Culture d’entreprise

« Culture d’entreprise : des racines et des hommes »
AFNOR Editions

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Culture d'entreprise : des racines et des hommes Pourquoi ce livre extraits de La libre Info

« La culture d’entreprise : ensemble de pratiques du quotidien qui traduisent les valeurs auxquelles vous êtes attaché. » La culture d’entreprise, tarte à la crème du management des années 90, est loin d’avoir livré tous ses secrets. Plus que jamais, à l’heure où les collaborateurs veulent être motivés, elle constitue une des clés de la réussite des entreprises, tout au moins de celles qui ont compris que leur stratégie ne peut s’épanouir que si elle est fondée sur l’ADN de l’organisation, ses valeurs et ses hommes. Une entreprise est un organisme vivant : la démarche initiale qui a présidé à sa naissance est fondatrice de son ADN. Une structure créée par deux étudiants dans le garage de leurs parents, un « spin off » d’un grand groupe, la cession d’une filiale ou la création d’une nouvelle filiale : autant de pistes différentes, qui donneront naissance à une culture spécifique sur laquelle se fondent les valeurs de l’entreprise. Vous réfléchissez à la stratégie, aux années à venir pour votre équipe ou votre entreprise ? Une des solutions est de construire l’avenir en s’appuyant sur les succès et le chemin parcouru.
Dans ce livre, je m’appuie sur mes années d’expérience en tant que chef d’entreprise et consultant auprès de grands groupes mais aussi de PME afin de proposer une véritable méthodologie éprouvée et gagnante.

Extrait : Atteindre, dépasser les objectifs
“Il peut aussi arriver que les ambitions soient repoussées indéfiniment et même revues à la hausse au fil du déploiement de la stratégie. En fait, le dirigeant, le management puis les équipes, au fur et à mesure de l’avancée vers l’ambition, ont modifié celle-ci en s’interrogeant sur le quoi, le quand, le combien. Parfois, une certaine peur de la réussite peut nous faire repousse la hauteur à franchir.
Dirigeants comme managers, vous devez assumer d’atteindre l’ambition. La peur du vide, de l’absence et/ou surtout de devoir se réinventer engagent souvent à toujours repousser l’objectif à atteindre, sans jamais constater les victoires. Ces pratiques, à terme, épuisent tous les acteurs.
Une fois l’ambition fixée dans le temps, dans l’espace et en valeur, votre seule et unique mission est de l’atteindre pour la valoriser et ainsi l’inscrire durablement dans l’évolution culturelle de la maison.
Les objectifs comme les ambitions sont faits pour être atteints, voire dépassés à chaque pallier. Et surtout au moment du final afin de valoriser la démarche et compléter consciemment les acquis de chacun et de l’équipe. En créant des ambitions et des objectifs atteignables puis en persévérant pour les atteindre, vous créez la culture positive du lendemain, les actes qui seront les fondamentaux pour imaginer et bâtir votre entreprise.
C’est ici l’occasion pour nous de vous faire un rappel de la méthode SMART ou « Spécifique, Mesurable, Acceptable et Ambitieux, Réaliste, fixé dans le Temps » qui reste la meilleure démarche pour garantir une définition et une compréhension totales de l’objectif. Lorsqu’il s’agit d’objectifs quantitatifs, la démarche est relativement simple puisque construite autour de chiffres ou de montants passés à renouveler dans un contexte plus ou moins connu et annoncé.
Pour ce qui est des objectifs qualitatifs, ils sont plus complexes à mesurer. C’est pourquoi il est conseillé de les inscrire dans un environnement de savoir-faire et de savoir-être (démarche à laquelle je ne saurais que vous engager). Mesurer une qualité demande des éléments de contexte : quel est le référentiel du collaborateur ou de l’équipe ? Ce point est facilité puisque vous avez d’ores et déjà réfléchi sur les aspects passés de l’entreprise. Reste à votre équipe managériale à bien analyser le référentiel personnel de cet aspect qualitatif.
Dans un second temps, il vous faut définir pour l’équipe (ou le collaborateur) la démarche de savoir-être, qualitative, attendue. Une fois le référentiel passé précisé, l’objectif clarifié, définissez les points précis de changement. Prenons un exemple : si votre ambition est de travailler la notion de relation client dans un univers, une culture historique qui relève plutôt du savoir-faire. Toute l’entreprise s’est construite sur l’excellence du produit, sur la production du bon article, au bon moment. Cette force a fait l’image client. Et vous êtes vu sur le marché comme le leader incontesté du « travail bien fait ». Lorsque le marché se retrouve chamboulé par de nouveaux entrants qui, fort de ce constat, ont plutôt travaillé la relation client, l’écoute, le service, etc. Sans remettre en cause immédiatement vos positions, ces acteurs grignotent votre position. Votre ambition est donc d’inscrire un véritable changement, voire un bouleversement culturel. La relation client,l’accueil, l’écoute, la différentiation doivent devenir les axes d’amélioration de toute votre structure et bien évidement faire l’objet de l’exigence quotidienne de chaque membre de votre équipe.
Vous, votre équipe de direction, vos managers comme vos collaborateurs, avez baigné dans le management par objectif depuis toujours. Un monde où tout est mesuré, validé, comparé, atteint ou non. Les instruments de mesure et les éléments à quantifier sont simples : des nombres, des mètres, des temps, des chiffres d’affaires, de la marge, etc. La qualité, le savoir-être sont des notions beaucoup plus complexes, en tout cas dans cette culture maison. Il vous faut donc définir un cadre qui en permette la mesure. Qu’est-ce que la relation client ? Quels sont les éléments qui font sens pour vous (et ce, à travers de nombreux exemples : questionnement, écoute, prise en compte dans la commande, suivi, personnalisation de l’échange) ? Que faites-vous actuellement ? Que voulez faire dans 6, 18 mois ? À terme ? Quels sont les points d’étapes collectifs et individuels mesurables qui doivent être mis en oeuvre ?
Si nous prenons rapidement l’exemple de changement comportemental attendu dans une grande chaîne de restauration rapide : il s’agit de passer « du bon produit servi dans les temps en respectant les obligations sanitaires » à « faire la même chose en se souciant de la différence client ». Le contexte étant historiquement cadré, normé, mesuré, le plus est de créer une norme des attentes. Au terme des 18 mois, l’objectif est de reconnaître les différents clients et de s’adapter à leurs demandes qui divergent selon une personne seule qui exige l’efficacité, une famille qui privilégie le plaisir du moment partagé ou à cette même famille de passage désireuse de rapidité… L’ambition est claire : introduire de l’exclusivité client dans le process.
Les étapes se construisent autour de la culture normée, sur plusieurs paliers. Au bout de 18 mois, il s’agit, pour les collaborateurs, d’être capables de reconnaître les différents types de clients. Au bout de 36 mois, d’accueillir chacun comme il le désire. La démarche de mesure se construit ainsi autour de plusieurs éléments : la définition des clients type (de quatre à six profils), la maîtrise de la relation avec ces différents profils, le suivi. Mais aussi sur l’évolution de la fonction de chaque collaborateur et leur capacité à faire face à ces différents profils, contextes. Comment se comportait ce collaborateur auparavant face à ce profil ? Comment se comporte-t-il aujourd’hui face à cette même typologie ? Qu’attendez-vous de lui dans ce contexte précis ? Cet outil de mesure qualitatif reste une analyse subjective inscrite dans la durée. Le manager et le collaborateur fixent entre eux ces éléments de subjectivité qui deviennent alors maîtrises et connus des deux parties.”

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